En una nueva columna para Tres60.travel, Hernán Cousté, fundador de Travel Update y referente del espacio FETUR, puso sobre la mesa un tema tan cotidiano como peligroso en el sector: el choque permanente entre la estrategia y la operación en las organizaciones turísticas.
Desde la República Argentina, Cousté advirtió que el problema no es la operación en sí —porque sin operación no hay negocio— sino cuando lo operativo se convierte en el único modo de gestión.
El turismo es, por naturaleza, dinámico y demandante. Temporadas altas, contingencias, proveedores, atención al pasajero en tiempo real, urgencias comerciales. Todo parece para ayer.
“El problema empieza cuando la agenda de dirección queda cooptada por lo urgente”, explicó Cousté.
En ese escenario, la estrategia se posterga sistemáticamente. Y aunque ese costo no se perciba en el día a día, se acumula. ¿Cómo se manifiesta?
- Pérdida de posicionamiento del destino o la marca
- Falta de innovación
- Dependencia extrema del contexto
- Reacción constante en lugar de anticipación
“Estamos atajando penales en vez de hacer jugadas”, graficó.
El riesgo lateral: jugar la estrategia de otros
Uno de los puntos más sensibles de la columna fue la advertencia sobre un riesgo poco visible: cuando una organización solo reacciona, puede estar respondiendo —sin notarlo— a la estrategia de su competencia.
“Lo que no manejamos nosotros, lo manejan otros. No es que deja de manejarse”, señaló.
Si la dirección no fija el rumbo, el mercado lo hará por ella. Y en un sector donde la competitividad se define por diferenciación, timing e innovación, reaccionar puede significar ceder terreno.
La falta de espacios reales para pensar
Para Cousté, el núcleo del problema es cultural: no existen instancias formales para pensar estratégicamente.
Pensar requiere:
- Tiempo no fragmentado
- Información consolidada
- Distancia emocional de la coyuntura
- Atención plena
Sin esos espacios, las decisiones se vuelven reactivas, los equipos ejecutan sin norte claro y el liderazgo se reduce a resolver problemas.
“Se confunde estar ocupados con estar dirigiendo”, remarcó.
Cómo crear instancias de dirección real
La dirección estratégica no ocurre “cuando haya tiempo”. Se diseña.
Cousté propone:
- Bloquear agendas para comités estratégicos
- Separar gestión operativa de construcción de visión
- Trabajar con indicadores que trasciendan la coyuntura diaria
- Utilizar herramientas como la matriz esfuerzo-impacto
- Institucionalizar conversaciones estratégicas periódicas
La estrategia —aclaró— no debe ser solo un documento anual, sino una conversación de alto nivel que involucre plenamente al equipo.
Data-driven… pero con conducción
Otro punto clave fue la paradoja actual: muchas organizaciones cuentan con datos, informes y estudios de mercado, pero no se detienen a interpretarlos.
“Tenemos la data, pero no hacemos el driving”, resumió.
Sin lectura estratégica, incluso la mejor información pierde valor. El problema no es la falta de herramientas, sino la falta de espacio para analizarlas con profundidad.
Pensar no es perder tiempo, es ganar rumbo
El mensaje final fue claro: detenerse dos horas a la semana para una conversación estratégica no paraliza la operación. La fortalece.
Porque en un entorno donde todo cambia rápido, quien no piensa estratégicamente termina jugando el partido que otro diseñó.
En la antesala de lo que será una nueva edición de FETUR, el debate queda abierto para secretarios de turismo, empresarios y equipos de gestión: ¿Estamos dirigiendo… o solo reaccionando?
